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　日本OS集團是以日本OS株式會社為基礎，于1953年在日本大阪市創立的，至今已有53的歷史了。OS創業之初企業定位的主導業務是生產電影院用的銀幕，企業因此獲得了發展，但是伴隨著電視機的普及使電影產業成為夕陽產業，所以企業重新定位于小型銀幕的生產。進入七十年代，將產業定位延伸于教育和商務使用的銀幕Screen，OS株式會社在文教銀幕市場上的份額逐漸攀升。

　　目前銀幕市場主要有文教、商務、家庭和工程幾個細分市場，其中OS在前三個市場是日本第一品牌，在世界名列前三，而工程幾乎沒有涉及。

　　東莞奧愛斯影音器材有限公司是日本OS集團的中國子公司，是專業從事映像銀幕和其它相關映像設備的制造和銷售企業。成立于2002年5月，先期主要為OS集團的另外一個銷售公司提供產品，于2004年2月份正式面向中國國內各大城市進行銷售。

　　但是由于營銷策略和產品價格等因素，中國市場的銷售一直不順利。為了擺脫困境，他們希望借助本土的專業化管理人才，為他們開拓中國市場，使企業走出困境。2005年春天，經過選擇和多方考察，一個叫徐飛的職業經理人最終成為了他們的中國市場操盤者。該人具有資深的職業背景和較深的專業理論素養，他的市場方案也獲得了管理高層的通過，并寄予了厚望，因而也賦予了相當的權利。

　　市場狀況和企業現狀

　　市場操盤者經過市場調查發現自身處于如下行業競爭格局：中國大陸市場的Screen市場份額的絕大部分仍屬于教學和商業展示，家庭影院市場份額較低，但屬于正在成長的市場。

　　Screen的供應商分為這樣幾個陣營：進口國際品牌、國際品牌本土生產、合資國際品牌、國內老品牌、國內新品牌；其中前兩個陣營品牌較少、容量較小，價位較高；后兩個陣營屬于國內產品，品牌多、知名度高低參差不齊，、價位較低；合資品牌目前呈現市場前景較好的狀態，價位、質量、品牌信任度目前比較適合中國消費群體。

　　對目標客戶研究則得出這樣的結論：

　　消費者普遍認同“家庭影院”是一種奢侈品，是一種高級享受，不僅僅意味著高消費，還意味著生活品位、生活質量和身份地位的概念；同時還需要家庭住房條件的優越與寬裕；所以目前只有一些發達區域，一些富裕階層才有經濟實力和消費意識。

　　商業展示和教育展示產品系列，則是一種提高商業和教學質量的包裝，同時也方便于展示或者提高展示的效果，對此消費存在不同層次的需求，主要集中于商業展示（招商活動）和商業教學（培訓、展覽）相對活躍的區域。

　　家庭影院是未來銀幕的發展趨勢，出在巨大的潛力，消費群體一把重視效果、質量和服務；

　　商業展示銀幕一般為政府或者商業團體、咨詢展覽團體、賓館、貿易中心以及企業等，屬于團體采購，一般比較重視質量、服務，效果和價格放在第二位；

　　教學展示用途，一般為教學機構和事業機關，一般比較重視價位和質量，至于服務和效果則是第二位的。　　

　　而對企業自身的現狀分析卻不容樂觀：

　　OS作為銀幕產品日本第一品牌未經嚴格的市場調研和市場戰略，甚至沒有運作策略規劃和研究，所以操作中國市場時出現營業人員自然銷售的現狀；

　　對全國市場的布局雖然有過規劃，但是缺乏如何運作規劃市場的策略應對規劃，實際執行市場布局偏離；OS品牌的推廣和傳播不到位，品牌的知名度遠遠不夠；因為缺乏系統的營銷戰略、策略和執行計劃的規劃，所以陷入競爭的低級層面―――價格戰，從而無法體現OS的競爭優勢，導致市場競爭力的喪失，延長了產品入市的導入期，增加了營運成本，這從另一方面阻礙了新的產品線擴充策略，導致銷售陷入“價格怪圈”；沒有根據自身的優勢和機會進行市場細分定位，從而導致一系列的營銷策略偏離；沒有準確界定目標消費群，導致市場競爭對手的定位偏離，營業的政策和策略也自然發生偏離。

　　對中國區域市場的宏觀把握粗獷，僅在上海設立了一個營業機構，在進行市場區域布局時和市場拓展進度策略偏離，從而導致市場進入策略模糊不清，流入自然銷售和盲目拓展的現狀。

　　營業人員的素質教育和技能培訓缺乏，導致營業人員營銷策略和方法的差異巨大，業績自然也差距較大；

營銷戰略的形成

　　通過市場研究，OS的市場操盤者制定了具有吸引力的全年銷售目標和周密的整體市場策略。

　　1、市場定位和營銷戰略方面

　　主推公司的OS和JSSCREEN兩個品牌，其中OS品牌主打家庭影院市場，針對的目標人群是個人用戶。JSSCREEN主打商務、文教市場，目標客戶是企業和教育系統。憑借企業在產品幕面和機械結構方面的技術優勢，借助國際一流品牌的影響，打造高端、高品質、高技術的品牌形象。以品牌、服務營銷傳播為附加值，建立細分市場差異化區隔，通過改善渠道、客戶和營銷組織的流程改進，提升品牌的盈利能力和客戶的滿意度。

　　其中家庭影院市場是推廣的重中之重。

　　考慮到目前家電和IT產品市場上普遍存在的價格戰現象，OS提出了家庭影院整體解決營銷模式方案，其核心內容是：“DVD+功放+音響+投影機+投影幕”這種性價比高、經濟實用的新型家庭影院模式將被越來越多的家庭所接受，進入普通家庭的視聽間已經為時不遠。為了避免重蹈在其他行業中普遍發生的價格戰等不良競爭之覆轍，相關廠商只能夠采取品牌增值、提升服務的策略。強調單一的產品銷售不能真正解決消費者的家庭影院消費需求，必須通過服務為消費者量身定做個性化的家庭影院整體方案，即家庭影院整體解決方案營銷模式。要求經銷商向服務商和工程商角色轉變，進而轉變盈利模式，而OS公司則提供技術、服務、推廣、產品、區域保護等方面的支持。

　　2、市場布局方面

　　根據經濟發展的實際狀況，重新規劃市場，在原來上海營業所的基礎上，預計在全國另外開設北京和廣州兩個營業所，分別負責華東、華北、和華南區域，而其他區域則由總部直接負責。

　　營業所除負責所在區域的銷售，同時還負責所在地市場的直營工作。需要特別說明的是公司和營業所的年度銷售目標和客戶發展目標是根據當地各地的經濟發展統計數字確定的，因而相當的細化。上海以及華東被認為是公司的重要市場，被寄以了厚望。

　　3、渠道設計策略

　　渠道設計和開拓策略采用3級渠道策略，即零級渠道、一級渠道和二級渠道。

　　零級渠道：廣州、上海、北京、的直銷終端市場；

　　一級渠道：廣州、上海、北京的直營終端市場；

　　二級渠道：除營業所所在城市外的其它區域代理市場。

　　在銷售開拓策略上采用深度分銷策略：

　　直銷和直營首先建立標準運作、建立樣板市場以吸引代理招商。

　　樣板市場要求達到標準：渠道精耕和直營終端網絡布局完善無盲點，直營終端60%以上的首推品牌。樣板市場確定在了廣州，希望通過廣州市場的順利啟動，增加潛在客戶的合作信心，迅速完成全國市場的渠道拓展。

　　同時對渠道成員類型進行分類：把JSSCREEN瞄準IT市場的客戶，希望借助他們服務于商務、文教消費者；把OS品牌瞄準傳統音響客戶，希望借助他們服務于家庭影院消費者。

　　4、在產品策略方面

　　根據產品組合的思想，加快日本市場的產品進行本土化轉變，在原來的主導產品自鎖幕A1和電動幕E1的基礎上，加快自置幕G1和框架幕P1/P2上市步驟，希望通過豐富產品線，加強市場競爭能力。在成型產品基礎上，在一定范圍內滿足客戶個性化的定制服務，同時滿足工程用戶的大規格幕布的特殊要求。

　　5、在價格策略方面

　　采用刮脂定價策略，所有產品價格幾乎都是同類可比產品中較高的。一方面是因為高品質帶來的成本壓力；另一方面是考慮到，予留相當的利潤空間以平衡渠道開拓和市場推廣中需要的營銷費用。由于投影幕產品品牌間品質差異比較強烈，不同品牌間的價格差異很明顯。比如OS品牌的主導產品E1零售價往往在15000左右，而很多國產品牌的同類產品價格只是3000元左右；JCREEN的價格大都3000元左右，而同類國產產品價格很多定為300元左右；有的投影機廠家為了促銷自己的投影機，甚至免費贈送投影幕。

　　6、推廣策略方面

　　媒體宣傳；以北京、上海、成都、廣州的專業音響和家庭影院雜志和投影機專業網站，宣傳的方式是平面廣告和軟性文章結合；

　　終端推廣：在專業市場和零售終端開展促銷活動和產品培訓，以及家庭影院整體解決方案完美體驗活動。

　　新品推廣：舉辦全國聯動的新品上市經銷商大會，推進新品快速進入渠道。

　　區域推廣：與區域代理商聯合，開展階段性主體產品展示與促銷。

　　7、服務策略方面：

　　為了促進經銷商向服務商和工程商角色轉變，同時強化對經銷商的控制，增加了產品安裝費用和定期維護費用，而費用是在一定時間后由廠家定期兌現。

　　該方案的內容精神是擺脫以往公司的簡單交易型市場營銷模式，由自然銷售模式向市場開拓和管理型方向轉變。方案成功與否顯然是以渠道開拓的結果和最終的銷售目標達成為標志的。

　　執行與結果

　　該方案在2005年春天開始執行，最初的一步是建立廣州的樣板市場。

　　對直營終端樣板市場的打造，公司無疑是投入重兵的，幾乎OS公司新建營銷系統的所有精英都會集于此。經過市場操盤者的親自培訓、督導，開拓者們幾乎對廣州的大街小巷進行了地毯式的走訪，取得了一些效果，開發了一些客戶，但是距離目標顯然相差甚遠。開發的客戶基本是音響城的音響銷售商，而且基本集中在一個專業市場。這和與最初預想的城市終端規劃思路完全相悖。另一個不詳的預兆是IT行業客戶開拓幾乎完全沒有進展，原因之一是OS的銷售政策一直是現款交易，而IT渠道成員習慣了售后付款；而根本原因是他們感覺家庭影院市場還很低迷，看不到短期大幅銷售的跡象，盡管他們也很想趟一下家庭影院的混水。同時OS的產品用來做商務文教，他們看來由于價格的劣勢，前景暗淡。因此IT渠道的開拓一直是談的最爽，結果最差。

　　盡管如此，銷售仍然是比方案執行前提升了，原因是新開發客戶首批進貨直接拉動了銷量，比照原來不理想的業績，這個開局還是令人振奮的，也進一步增強了日本管理層的信心。于是盡管廣州樣板市場制造計劃沒有得以成功實施，他們還是按照市場布局計劃在05年的夏天先后在廣州和北京增設了營業所，并使營銷人員悉數到位。

　　隨著區域開拓的逐步覆蓋，新開發客戶數量也逐步增加，銷售量在客戶首批進貨的拉動下依然艱難地提升著。同時媒體的廣告也開始付諸實施，發揮出作用。

　　05年9月底，OS強力推出具有自有知識產權的自置幕G1，同時在全國三地召開產品上市發布會，宣稱“G1永踞移動影院之顛”，擴大了品牌聲勢，也贏得了經銷商們的熱捧，取得了一個小小的開門紅，不久后OS又推出P1/P2新產品。05年12月，OS高調參加廣州白天鵝國際音像展，并舉辦全國經銷商大會，日方高層親臨會場。

　　在OS不斷推進市場布局和渠道開拓工程中，營銷團隊不斷膨脹，同時伴隨著大量員工的流失，對營銷工作帶來了一些負面影響。因為投影幕銷售是項專業性比較強的工作，員工需要對本公司的產品型號、材料和特點有相當的了解，同時還要對相關產品如投影機和音響等有較深的了解，特別是產品的安裝使用也有相當要求。員工的離去意味著前期的培訓付諸東流，而新進員工又要接受新一輪的培訓。

　　銷售業績在微弱地增長著，但是大家都清楚，現實距離目標已經越來越遠了。在一年的時間就要結束時，銷售金額比上一年只有微弱的增長，而營銷費用卻大大增長了，最令人沮喪的是新增客戶的數量和預期的目標相差巨大，這意味著整體營銷模式的徹底失敗。

　　一年是個輪回，東方人習慣于年底算賬，新的一年當然會有新的改變。　

點評：

　　有這樣一則寓言：

　　“少了一個蹄釘，損了一匹戰馬；

　　損了一匹戰馬，傷了一名信使；

　　傷了一名信使，輸了一場戰爭；

　　輸了一場戰爭，亡了一個帝國。”

　　其實這個寓言的來源是這樣的：1485年的波斯沃斯戰役前夕，英國國王理查三世讓馬夫給他心愛的駿馬更換新的蹄掌。當馬夫釘到第四個馬掌時，發現工具箱偏偏少了一枚釘子。馬夫沒有跟國王說明，因為他急著要去與他的情人告別。戰爭很慘烈，雙方旗鼓相當。突然一瞬間，那塊少了一枚蹄釘的馬掌脫落，國王的駿馬像大樹般倒下，摔下馬被對手當場生擒，帝國轟然滅亡！

　　故事的要旨在于，錯誤的開始總是很小，但是總會在各種驅動因子的作用下演變為一場災難。OS公司的失敗也不過是這個古老寓言的現代版本而已。

　　讓我們看看OS的失誤是怎么樣一步步演變的：

　　1．期望的誘因——類比的錯誤

　　OS公司主要在發達國家開展業務，并且在文教、商務、家庭3個細分市場占據日本第一品牌，世界名列前三的市場位置。但是這個規律并不能簡單地用來衡量中國的市場容量，尤其不能用這個期望值來預估在發展中國家的增長速度，因為中國的市場狀況（尤其是消費意識形態）與發達國家截然不同，并且，雖然在某些局部地區非常歐美化，但是整體消費水平和消費能力還是居于低下水平（這點可以解釋為什么價格杠桿會在中國發揮的淋漓盡致），所以對市場的期望值必然要結合市場特點加以修正。否則就是緣木求魚。

　　顯然，日本OS企業的高層對此并不十分了解，一個明顯的證據就是他們對旗下中國子公司——東莞奧愛斯影音器材有限公司——的銷售成績是不滿意的，所以導致了后來引進經理人規劃中國市場的情節。

　　2．問題的癥結——定位的錯誤

　　引進本土化的職業經理人是一個進步，但是這個徐飛在對OS產品進行規劃時顯然犯了一個錯誤，因為他在OS高層的期望壓力下將產品主要定位于家庭市場（正在成長、是未來銀幕的發展趨勢、有巨大的潛力）。這是一個看上去很大很圓，但是企業實際可以把握的份額卻很小的水中月，但是遺憾的是，這個“完美”的定位因為獲得了OS高層的期望值而獲準通過，徐飛也因此獲得了充分的授權，但是OS的中國悲劇的序幕也因此拉開。

　　原因很簡單，投影屏幕屬于非常專業細分的市場，同消費者的接觸面并不十分廣泛，基本都集中在文教、商務領域，并且主要渠道是IT渠道；其他渠道比如影像發燒友雖然也有一定的容量，但是尚不足以成為支持一個企業生存的立基。

　　這樣，在市場立基（實際消費者容量）不充分的前提下，營銷戰略的設計者只有通過高價格的撇脂來保證生存，但是高價格又進一步限制了市場容量的大小，由此形成了一個怪圈。

　　并且，非獨立產品（需要與DVD、投影機共同使用）的高定價本身會降低產品的購買驅動，尤其是在投影機價格也居高不下的背景和競爭產品的價格落差非常大的背景下，消費者對產品的購買沖動自然大打折扣，同時渠道過于狹窄，接觸面不夠寬廣導致實際消費人群更不充分。

　　3．錯誤的放大器——自主渠道與銷售策略

　　僅僅是定位錯誤尚不足以釀成大錯，但是在策略的選擇上，徐飛顯然為了迎合日方的口味而選擇了自主渠道推廣為主要手段（由自然銷售模式向市場開拓和管理型方向轉變）。

　　在文教市場，操作手段受日方習慣影響了企業的銷售機會，比如結款方式的差異就導致了OS產品叫座不叫好；在家庭市場，其狹小的渠道空間又與操作手段產生了成本的沖突——音響銷售商渠道，經銷商由于對系統解決方案“DVD+功放+音響+投影機+投影幕”知識的欠缺（經銷商向服務商和工程商角色轉變，進而轉變盈利模式，而OS公司則提供技術、服務、推廣、產品、區域保護等方面的支持），所以必須依賴于企業投入大量的人力物力進行輔導教育，這種自主的渠道推廣導致企業背負上沉重的成本壓力，包括后期的人員流失。

　　此外，徐飛在操作該產品時還犯了一個細節上的矛盾，定位于家庭市場，在市場培育的媒體宣傳上卻選擇了專業音響媒體，雖然可以增強渠道商的動力，但是沒有達到培育市場的目的，在短期內，市場的成熟仍然遙遙無期。

　　幾方面的壓力都促成了推廣費用的居高不下，雖然銷售額有一定的增長，但悲劇依然釀成，不僅企業進入不了高端市場，相反連企業生存的基礎都毀滅了。

　　OS公司該怎么辦？

　　首先我們應該肯定，這種家庭影院的解決方案雖然誘人，但是不足以構成一個現實的市場，企業的策略應該采取的是等待該市場的成熟而不是主動培育這個市場。最恰當的策略就是開局即定義在文教企業市場，并采取招商和該行業習慣的操作手段來推廣，在這個相對成熟的市場尋找到企業生存的立基，然后等待機會進入家庭市場。如果在這個市場站住腳，則可以適當投入的手段逐步引導家庭市場的成熟，企業也可以在健康的營運狀態下發展。

　　在具體的操作細節上，OS應該尋找到自己產品與配套產品價值的相互平衡，不應該僅僅考慮自己的成本收益進行定價，需要結合整套解決方案綜合考慮，這樣會使產品的導入相對容易一些。

　　市場容量決定企業邊際，兩者需要達成一種平衡。而企業的邊際不應該僅僅是定位，還包括操作手段、價格、解決方案、配套等各個環節，類似的案例還包括我國第一個生產VCD的萬燕，企業沒有考慮到產品配套的成熟，最終作了死在沙灘上的長江前浪，為后人作了墊背，所以，沒有這樣的平衡，再美妙的策略也只能局限于紙上談兵。

　　從另一方面來看，日方的思路也有一種投機的成份，比如對撇脂戰略的認可，在一個還未成熟的市場進行投機，最終吃虧的只能是自己。